この印刷会社は写真集や高額商品の販売促進本など、高度な技術が必要とされる高級印刷業を50年にわたって営んできました。
 
印刷業界は、紙媒体の減少、DTP化による印刷コストの削減によって市場は縮小傾向にあり、この分野での同業の印刷会社の利益率も悪化の一途をたどっている状況でした。

会社の財務状況は機械等の設備投資で銀行借入が4億円まで膨らんでいる状態でした。
 
さらに内部留保は3000万円と非常に薄く、古くから保有する大きな含み損のある本社の土地だけでは担保が間に合わず、オーナー経営者の自宅を追加担保にして、何とか銀行の信頼を維持している状況でした。
 
銀行からは事業の大幅な縮小、本社移転、さらに現在の本社の土地を売却して、銀行からの借入金を大幅に削減すること、さらに取締役である社長の息子に事業承継することを提案されていました。表面的にはもっともな提案のように見えますが、事業を大幅に縮小した後の継続性が不透明であり、実態は債権回収にも見えます。
 
社長は銀行からの提案をきっかけに、息子に事業承継をするか、廃業するか、第三者に会社を売却するか、会社の今後について考えるようになりました。

いわゆる衰退産業に帰属している中小企業の売却は簡単ではありません。さらに、売上減少・赤字状態ではさらに難しくなります。
 
しかし、磨き上げで会社の内情を調べてみると、主要な顧客は長年にわたって変わることはなく、ある程度の利益率も維持されていました。
 
さらに調査を進めると、顧客ごとの売上や粗利益について、過去10年にさかのぼって整理して分析した結果、主要顧客の利益率は業界平均を大幅に上回っていることがわかりました。
 
売上減少の要因は、固定客の減少や利益率の問題ではなく、スポット的な取引の顧客の減少でした。その減少を補うために、採算を度外視した価格で新規顧客から受注を受けていたことが赤字に陥っていた原因であることがわかりました。

この印刷会社の強みを見つけるために、主要顧客の以下の2点を中心にさらに調査を進めました。

すると、主要顧客がこの印刷会社に長年依頼をする理由がわかってきました。
 
長年取引きをしている主要顧客の依頼内容は、高級マンションの販促物や高級商品の販売カタログ、美術品の写真集などがメインでした。
 
これらの高級商品の印刷物は、色や質感がとてもデリケートなものになり、この印刷会社はデリケートな印刷物が得意だという会社の強みがわかりました。
 
また、撮影には最高水準の機材を使用、自社の撮影スタジオにも細心の配慮、DTPでは困難な特殊な製版技術がきちんとスタッフに伝承できていることから、主要顧客は安心して継続的に依頼をしていました。

会社の課題や強みを把握したら、次は今後の戦略を検討します。
 
営業によって新規顧客が獲得できるのであれば黒字化は可能ですが、自力での営業は難しく、主要な顧客も成長産業ばかりではないため、今後の取引量は縮小していく可能性が高いことから、資本力のある第三者に会社を売却する方針に決定しました。
 
社長が提示した売却条件は、従業員の雇用継続と既存顧客との関係の維持でした。
 
この印刷会社にもっとも興味を示すのは、同業の可能性が高いと考えられます。しかし、同業に会社を売却するケースでは、拠点の統廃合が生じやすく、結果として人員が整理される可能性があります。
 
実際に同業他社は、買収に興味を示しても、拠点や雇用の維持がネックとなり話はなかなか進みませんでした。

同業以外に、異業種にもアプローチしましたが、衰退産業の印刷業を内製化する理由が見つからず、買手企業がなかなか見つからない状況が続きました。
 
しかし、粘り強くアプローチを続けた結果、不動産、自動車、宝飾品など高級商品の子会社を複数傘下に持つ企業が興味を示しました。
 
そのグループの全体の売上げは1000億円、ちょうど印刷コストの削減が経営課題の一つになっていました。
 
結果的には、グループ内の発注だけで黒字化でき、かつ自社の印刷物の品質向上も実現できることからM&Aが成立しました。もちろん、社長の売却条件である従業員や顧客との関係維持も将来にわたって約束されました。

この事例のように、経営者が事業に将来性がないと思っていても、とくに異業種には一緒に事業を伸ばすことができる魅力的な会社だと評価されることもあります。

このような評価を得るためには、買手企業にアプローチする前の会社の磨き上げがとても重要になります。

磨き上げで会社の価値を見つけ出し、しっかりと買手企業に伝えることの重要性を改めて認識することになった会社売却の事例になります。